不只追求大而全!公立医院高质量发展的核心是什么?

不只追求大而全!公立医院高质量发展的核心是什么?
 Wed May 26 10:52:14 CST 2021 健康界

对于三级公立医院而言,比专注高质量发展更难得的是找对医院成长性和发展潜力的方向。这是决定医院高质量发展的决定性条件。

立体看高质量发展,底线想医院痛点短板

近期,不同形式探讨医院高质量发展的相关论坛、峰会正在各地如火如荼地举行。无论是业界大咖对于医院高质量发展做出探索与未来展望,还是院长们基于医疗服务具体场景、具体业务畅谈高质量发展格局重塑,至少就目前医院高质量发展执行落地来看,展望也好、畅谈也罢,都显示医院高质量发展远比目前理论和实践的认知难度大很多。

在笔者看来,一些公立三级医院对高质量发展的认知判断,往往多是从局部出发,诸如随着DRG/DIP付费试点的推进,医院绩效考核及提升手术科室手术占比,三、四级手术占比,疑难重症救治占比,新业务新技术占比,专科专业专病专家门诊占比;

降低药占比、降低耗占比、降低(缩短)平均住院日、降低运行成本、降低医疗纠纷等等指标,运用精益绩效评价成本控制,驱动高质量发展成为不少医院管理者的选择。

然而,笔者认为,高质量发展不是靠解决局部问题就可以完成的。

高质量发展的高效在于专注四个方面:

一是持续提升医疗服务的业务和品质;

二是深耕学科建设创新吸引用户并带动健康需求;

三是以“数字化为载体,构建“预算绩效管理战略,助力支柱学科业务提升运营能力;

四是敬畏行业为即将到来的全面成本控制做好充分准备。

显然,医院管理者要有前瞻性的胸襟和理想,才能引领行业。没有深厚的文化和热爱,很难做到这一点。

其次,带有理念观点输出的局部认知,往往会误导医院决策者在付诸实施高质量发展前做出正确判断。

未能系统思考医院整体高质量发展思路里都有哪些关键要素?在跨学科、跨场景、跨空间高质量发展趋势方面,是如何做到重点优势学科先垂直渗透,后向上发展的?领先行业医疗服务场景的都是哪些精于技术,强于场景的适宜性解决方案?又是如何优化经济运营策略提升医院竞争力,或将打造数字化闭环实现数据连接互通,有助于现有医疗服务产品的创新迭代优化,达成降本增效的。

显然这才是基本业务场景硬性指标标准,更是高质量发展最关键的问题,即使现在还未能达到常规硬性的指标,也要考虑准备着手的解决方案,能否对应到高质量发展的真正落地。

再次,这些具体实操的问题必然会遇到如何找对规避风险的方法。

所以说,医院高质量发展要做得就是内外兼顾,以良好的业务管理为医院带来持续竞争力需要克服和突破的都是技术难题问题。对于公立三级医院来说,将面临更多挑战是,在很长的时间和很多的机会里去证明怎样为医院创造更多价值且能达到预期效果。但是,经是好经,不能被念歪了。

高质量发展不是一句口号

首先,对于三级公立医院而言,能代表医院高质量发展的新方向是什么?

这意味着医疗服务供应链体系的重塑,是一个构建长期产业链竞争力和竞争优势的重要契机,更是内在竞争力助推技术方向和价值医疗前景的推进器。从三级公立医院的角度看,致力于高质量发展,还是要放弃一些自我导向或标准范式,要以用户价值为导向。用户需求什么?什么对用户有价值?向用户提供什么?需要有前瞻的理论和方法。

工欲善其事必先利其器。

这其中,管理本身的属性是实践属性,医院管理者必须能够真正回答实践问题,必须真正创造用户价值。比如,处于不同发展阶段、不同文化个性下的医院,管理模式与方法都不一样。医院管理没有统一范式,范式是管理者们“事后诸葛亮”总结出来的。管理方法没有对错,适合自已医院的就是正确的。管理是一盘永远下不完的棋,永远走在持续改进的路上。

其次,高质量发展有助于三级公立医院提升经济运营效率的服务能力,有助于推动改善医疗服务环境场景,持续积淀和涵养高质量发展的良性生态。

现今多数三级公立医院,虽然在发展战略上做出了一定的规模业绩也值得尊重,但在组织管理上算不算创新,另当别论。无疑,医院管理者倘若能够站在高峰上洞见趋势与未来,提出创新性、引领性的观点,在技术创新机制、人才成长机制与治理模式上的探索,这种不同程度的探讨与学习,对于管理创新非常值得期待。

一般来说,管理理论创新源于管理实践创新,又高于管理实践创新。所以,医院管理者既要敬畏实践,扎根于实践,紧贴高质量发展前沿趋势的探索,又不能受困于现实丛林中,要跳出单一案例、单一树木的认知陷阱,要警惕因为医院业绩好,就反推其在组织管理上必有创新,这个逻辑不通。

领先医院的高质量发展应该具有六大方面优势:

一是领先的业务规模与行业地位;二是领先的技术与产品能力;三是领先的品牌影响力与品牌价值;四是领先的产业影响力和话语权;五是领先的运营效率和经济效益;六是领先的价值主张与最优管理实践。

无疑,“站得住脚的业绩”才是主张自己管理创新的最大底气。其实,“站得住的业绩”只是必要条件,也不是充分条件。找到医疗健康产业领域一个好赛道,把医院管理基础打扎实,管理占权重的70%,创新占权重的30%。

由此可见,“守正创新”包括“守正”与“创新”两个部分。“守正”就是坚守正能量的价值取向,医疗服务的本质和规律。创新”即必须能够创造出新的价值,如果没有新价值的创造,那就仅仅是哗众取宠了。无论是如何探讨创新,既要尊重、紧跟前沿科技的探索,也要警惕一些口号式的创新,尤其是大医院的口号式创新最具迷惑性。

公立三级医院高质量发展,进行到哪一步了?

首先,大多数三级公立医院所追求的大而全,都是精于一个核心学科技术点,占据一定的行业市场发展优势,如果能够更快更灵活地将医疗服务场景技术优势,向下渗透转化为产品优势,赋能到基层医院实际的医疗服务流程里来,这又是一个凸显医院高质量发展潜力和价值的有效路径。

这方面,除了要增强医院管理层的溢价能力,更要体现医院核心决策层的创新管理水平和能力,这是推动医院高质量发展的重要一环。也就是说,医院管理者不要过分纠结在高质量发展各种各样复杂定义的了解上,只需要看医院在管理模式的优化和创新上,具有两种正面意义,就能大致判断医院践行高质量发展的结果。

一、三级公立医院要进一步突出专业能力的核心地位,不断提高专业水平,强化医疗服务风控能力,将“为人民群众提供全方位、全周期的健康服务”愿景纳入医院战略管理统筹之中,以提升医院价值的产业整合能力成为重中之重,才能有效建立健全资源供需结构的沟通渠道,通过高效的信息交流,让医院的价值创造准确及时的传递给市场,这样既能提升需求用户对医院的了解,又能宣传医院的价值亮点。

二、医院高质量发展,绝不仅仅是做大规模,而是在新的发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局,对三级公立医院的发展方向,提出了新的更高要求。做专、做优、做精、做强,才是成长特征凸显或技术含量较高的三级公立医院行稳致远的目标。

其次,公立医院体系掌握着90%的医疗资源,高质量发展并非专注于技术的迭代优化,而是善用技术解决方案对于客观存在的医疗行为,在原有流程实际基础上,优化迭代医疗服务痛点和短板问题。

尤其医疗服务场景适配性硬实力的打造,无疑成为高质量发展成功落地的关键环节。

换句话说,高质量发展鲜明的特点,就是从战略到业务都具有非常明晰的价值观导向,这背后真正提升的是「人效比」。

对于三级公立医院来讲,这个概念极其重要,因为它关系到每业绩单位的直接产出,决定一个科室能否生存,进而影响到医院整体的ROI(投产回报率),也是延续医院盈利能力与增长潜力的关键。

再者,高质量发展的探索现在已是正当其时,高质量对于提高未来三级公立医院产业竞争力具有重要意义。

医院管理者者应该有自己的一套标准,而不应该陷入口号式创新的逻辑中,在甄别是否是创新上,运营管理可能更有发言权。未来5年,医院高质量发展主要还是依靠行业政策驱动实现快速发展。所以需要从现在在三个层面开始进行长远布局,同时务必进行关键思考和有效制定。具体包括以下三方面:

生态定位:如何重新定位三级公立医院庞大体量和巨量资源的生态角色,尤其考虑到在医疗领域存在着巨大价值的探索,怎样将不同资源配置打出技术和产品创新的玩法。

能力重塑:如何建设重点学科发展领域的核心能力?哪些能力务必自建和内化、哪些能力可以赋能合作?

策略优化:公立医院在高质量发展层面,有诸多令人耳目一新的创新和探索,但包括高质量发展在内的理论和执行落地路线图上仍需要更长的周期和更多的实践。如何优化并重新制定高质量发展的规划策略?如何构建关键资源的经济运营战略和供应链体系管理能力?在供应链策略上是否需要跳脱传统粗放式管理的思维?

综上,医院最终的目标是实现增长,而医院向高质量发展是重要的增长手段。以自身的高质量发展提升医院治理的有效性,走出一条精品化、专业化的发展之路,应该是公立三级医院切实肩负起新时代新责任新使命。

*声明:本文由入驻新浪医药新闻作者撰写,观点仅代表作者本人,不代表新浪医药新闻立场。
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